關于國有企業的人力資源管理模式設計

　摘要:人力資源是最有潛力的資源,國有企業只有突破傳統管理模式,構建新的有效機制,最大限度地發揮勞動者的積極性和創造性,才能形成持續發展的競爭力。本文闡述了國企人力資源管理現狀和管理模式的設計。
　　關鍵詞:企業;人力資源管理;模式設計
　　
　　前言
　　現代人 力資源管理內涵傳統的人事管理主要致力于依據國家分配計劃或企業生產任務,履行人員招聘、錄用、定崗、報酬、調動、退休等事務性工作,而忽視對員工的積極 性、創造性的開發和系統管理。工作偏于簡單化、粗放化,績效評核往往流于形式。現代人力資源管理比傳統人事管理更為深入細致,而且更全面、更系統、更豐 富,工作重心偏向于員工積極性、創造性的開發及員工培訓、儲備等具有價值增值的創造性活動,在具體事務工作方面更加注重效率和科學性原則。在新經濟年代,國有企業的人力資源管理只有突破傳統工業經 濟時代的模式,才能構建新的激勵機制,才能最大限度地發揮勞動者的積極性和創造性,形成具有持續發展的競爭力。從人力資源管理的內涵來看,國有企業不僅要 通過人與事的有效管理,實現經營目標,更重要的是要通過合理管理人力資源,通過經濟核算來提高人力資源的投入產出率,以人力資源促進企業發展,最終讓人力 資源真正成為企業競爭力的源泉。
　　一、國企人力資源管理現狀
　　1、企業內部職工流動不規范。企業內部人員的合理配置,是人力資源管理的一項重要內容。但國有企業職工的流動呈現出很大的隨意性,職工調動通常是找關系,一線基層職工比較吃香的話通常是:我認識某某領導。中國是 個人情味極濃的國家,這在國有企業彰顯無余。一些領導干部被催得緊了,思想也發生了變化,反正就是調一個人嘛,對大局也無影響,打個招呼就給辦了。調動的 職工有工作能力還好,怕就怕他的業務技術水平太低,不僅干不好本職工作,反而對其他職工的工作質量和積極性造成影響和打擊。另外,就是企業干部的晉級,由 于國企干部的薪酬是職務越高,薪金越高,基于利益的驅動,許多企業干部都想晉級以提高收入,有些干部四處找關系、托熟人,企業領導有時也不得不考慮方方面 面的關系,殊不知,提拔一個管理素質差的干部,其負面效應是巨大的,既影響了應晉升干部的工作熱忱,又為無所作為的干部提供了不思進取的依據。
　 　2、績效考核激勵效應弱。國企改革中職工身份置換不到位,傳統的“干部”、“工人”身份對國有企業依然有著深遠的影響。國有企業職工的身份界限決定了國 有企業的身份等級,身份等級決定了等級工資制。盡管國有企業自改革開放以來,正逐步由計劃經濟體制下政府的附屬物,變為依法享有民事權利、承擔民事責任、 自主經營、自負盈虧的市場主體,但內部三項制度改革一直未有突破性進展。分配制度改革方面雖然已經建立起以效益為中心的分配機制,但從根本上來說,企業的 績效考核仍是服務于等級工資制的依據。企業效益好時,大家都多拿一些,企業效益差,大家都少拿一些,企業的績效考核模式不能將組織目標與職工個人目標緊密 聯結在一起,難以發揮績效考核的激勵效應。
　二、國企人力資源管理的模式設計
　　1、進入靠技術、崗位靠競聘。在企業人員流入方面,要充分考慮人員構成狀況和人員需求狀況,廣開用工來源,通過各種招聘途徑,擇優錄用,而且講究企業所需各類人員的合理搭配和科學組 合,力爭“人盡其才、才盡其用”,從而突破傳統人事管理對員工“只用不管”的局面,提高人員使用效率。崗位競爭是優化人力資源配置的手段。崗位空缺,不能 靠各級領導簽字下發調動通知單,應規范崗位競爭,公司管理的干部由公司組織競聘,各核算單位、部門管理的崗位由各部門組織競聘,公司人力資源管理部門監 控。形成企業內部層層聘任制,真正實現國企呼喚多年的“能者上、庸者下、平者讓”的人力資源管理新局面,使管理上能打開局面、工作上能做出突出業績灼人得 到重用,實現自我價值。
　　2、科學設計薪資方案、激勵模式及職工績效評核模式。現代企 業在分配上趨向于按勞、按效、按資的多元化分配局面。分配制度上以企業效益為中心,適宜的薪資方案首選崗薪制,把職工的責任、權力與利益結合在一起,加大 薪資結構中“活工資”比例,拉開分配檔次,從根本上解決分配過程中存在的職工薪酬與勞動力市場脫節、工資水平不反映崗位勞動差別等突出問題,打破在薪酬改 革中形成的新一輪的平均主義,實現“能者多收、庸者減收”。在職工的績效評核方面,要讓職工充分理解到,只有組織總體績效獲得提升,職工個人的成績才能得 到充分肯定。企業只有激發出職工個體的積極性,眾多職工獲得個體的成功,企業的組織目標才能實現。因此,企業要全力幫助職工樹立依托組織獲得發展的 觀念,迫使職工與組織結成利益共同體,最終使企業與職工間形成一種良性互動,實現組織與職工的共同發展。在這種思路的指導下,可將部門按量化目標、過程控 制、計劃執行、組織建設、費用控制、公共評議等指標設置不同的權重,按百分制匯總考核,結果分“先進、良好、合格、基本合格”四個等級,然后確定各等級的 “調節系數”,職工最終績效考核得分,應是職工績效考核得分乘以部門績效“調節系數”。這樣的結果是對職工公正的 績效考核,同時也將職工與組織目標緊密聯結在一起。另外,在分配方式上,企業要充分利用按資分配,推行良性資產股份化,用資產紐帶將職工與企業的利益融合 在一起。
　　3、培訓與職業生涯設計。職工培訓是解決國有企業職工素質普遍偏低問題的重要途徑,也是實現職工不斷成長的重要措施。現代人力資源 管理不僅是對職工進行的日常事務管理,更重要的是研究和探討如何結合企業的目標,更好地調動職工的積極性,開發利用人力資源。科學、系統的培訓是開發職工 潛能的重要途徑。對低素質職工來說,為適應企業內部競爭的需要,必須提高自身素養,以適應企業發展的需要,否則就面臨著被淘汰的危險;對優秀職工個體來 說,通常認為自己是優秀的接受培訓,擁有更高一級的專業技能,能實現“個體優秀”,因而職工會格外珍惜職業歷程中的培訓機會。職工的職業生涯設計則使職工 與企業成長緊密聯系,既可以結合企業發展做出人才需求預測,進行人才儲備,以保證企業未來發展需要,又可以使職工對企業產生歸屬感和凝聚力。顯然,職工培 訓和職業生涯規劃,是產生極大價值增值的現代人力資源管理的重要活動。
　　4、重塑企業文化。現代人力資源管理還擔負著企業文化建設的使命,職工的招聘體現出企業的用人理念和人才觀;職工培訓本身就包含企業使命、經營理念、經營哲學的 內容;考核與激勵機制可以影響職工的心智模式,形成職工共同的價值觀,最終形成企業的價值觀等等。顯然,建立良好的企業文化,對國有企業的人力資源管理也 起著積極的推動作用,良好的企業文化底蘊,對留住優秀職工,建立一支敢于創新、作風穩健、精誠協作的職工團隊,顯得尤為重要。
　　結語
　　總之,隨著知識更新的加快和知識經濟的發展,管理中員工的能力開發與使用將越來越重要。充分實施國有企業人力資源管理的有效模式,依靠企業,貼近企業,主動適應,積極配合,從深層次影響人的意識、態度和行為,是現代管理發展的必然趨勢,是保障企業安全生產最具現實意義和戰略意義的根本途徑。

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