西方媒介產業走勢：從渠道到內容——以電視業為例

關鍵詞： 渠道 內容 規模經濟

[摘要]：
從默多克發出對道瓊斯的收購邀約，到時代華納計劃減持旗下有線電視股份，大型國際傳媒企業正在發生一種新的轉變，將關注的焦點由渠道轉到對內容的整合上來。本文試圖從近年來廣電業界對渠道和內容的關注歷史進行一番梳理，并結合規模經濟的基礎概念分析當代廣電發展的歷史趨向。

歷史以一種螺旋上升的方式體現著自我。人不能兩次踏進同一條河流，但提出這樣的論斷依然需要參照物。傳播的方式及其憑借的物質手段，從心口相傳，到相見不相識的抄寫印刷媒介，再到更晚近的廣播、電視，以及當下和未來的網絡，在歷史的某些時刻，似乎總有一些相似而不相同的段落反復出現。

一、渠道突圍

古登堡之后，特別是現代報紙濫觴的小報時代，快速將信 息和觀點進行廣泛傳播的基礎——渠道問題似乎得到了根本的解決。廉價的物質載體使得信息的大批量復制成為可能，并且在一定的外部條件下成為了歷史的現實。 但是在“信息泛濫”的今天，真正能夠讓每個人耳熟能詳的大報、暢銷——常銷書仍然只是相對少數。只不過，對信息渠道幾何量級增加的恐懼與歡呼，帶來的除了 出于各種政治的、商業目的對媒體的利用之外，倒恰恰是日后嚴肅媒體地位的確立。媒介專業主義，也正是與當年西方泥沙俱下、良莠不齊的小報市場相伴發展起來的，是對信息品質的一種回歸。

歷史再次走到一個轉變主要信息承載方式的階段，這一次，電視在其中扮演重要的角色，但是主角卻并非這一家。與此之前由于印刷術的規模化應用相類似的 是，新的電視傳播方式，在技術上已經極大地突破了“渠道”的限制。在模擬時代，頻道資源是有限的，電視信號的頻段分配是政府管制的重點內容。信息傳遞的渠 道成為一種稀缺資源，誰獲準使用這種資源，體現出一國或者一地區歷史與現實的政治經濟關系。

但是從上個世紀80年代開始，美國的電視管制進入了一個放松管制和重新管制的時期。所謂放松管制（deregulation）主張便是減少政府對廣 播電視業的控制和管理，將廣播電視業直接交由市場調節決定。這一放松管制（deregulation）的主張深深影響了上個世紀80年代以來美國的廣播電 視業。《1996年聯邦電信法》便是放松管制（deregulation）主張的產物。這使得美國廣播電視業在90年代出現了前所未有的兼并、集中、整合 的現象。同一時期，包括英國在內的西歐各國，也進行了類似的一個放松管制的過程。放松管制的實質，是商業電視機構的進一步擴張，市場格局也由此改觀。各國 政府針對新的媒介格局也著手調整管理的具體方式和措施，因此伴隨放松管制的，是新一輪的重新管制（re-regulation）的過程。

放松管制的初衷，是為了更好地利用市場的力量推動電視的發展，讓電視這種“信息產業”能夠與“信息社會”相互促進、相得益彰。從具體的推行手段上 看，放松管制，其實是在渠道層面展開的。在這一過程中，美國的做法是打破商業網擁有電視臺的數量限制，西歐各國相對應的做法則是打破公營電視臺獨大的局 面，允許更多的商業電視機構進入市場。

也正是在這個時期，包括有線電視、衛星電視等新的電視傳播渠道已經嶄露頭角。放松管制以及重新管制，也正是管理者希望借助商業力量重新建立市場格 局，以適應迅速增長的渠道現實。此時，對于電視來說，渠道已經不再是一種特許的稀缺資源，其社會象征地位也開始變化。渠道本身，已經不再是電視機構地位的 重要條件。在頻道增多，傳輸手段多樣化的時代，電視臺和電視機構的聲名不再和具體的某一個頻道、某一種渠道鎖定，而是通過一種綜合體系體現出來。

在此過程中，美國的思路是，與其讓市場里的小魚小蝦混戰，不如放松對于大公司和傳統電視網的限制，讓它們能夠依靠其扎實的專業基礎、經濟背景和良好 的社會聲譽迅速占領新的傳播渠道。管理者通過放松管制，其實獲得了更好的管制主動權。反過來，傳統上受到珍視的價值觀念和大臺聲譽也能夠得到維護。而以英 國為代表的西歐國家則發現，在新傳播渠道的發展過程中，傳統的公營電視體制限于自身的原因無法將市場的力量有效放大。因此，雖然默多克的新聞集團在 1983年開辦衛星電視的嘗試中鎩羽而歸，但到1990年外部條件更成熟的時候，依然是他旗下的天空電視臺，而不再是傳統上獨大的BBC挑起了衛星電視的 大旗，一路高歌突進，反過來推動了BBC直面多少有點“慘淡”的市場現實，大跨步地向著數字化的方向銳意改革。

二、內容并非“為王”

放松管制的媒介政策取向，同“信息化社會”的進步脫不了干系。新的經濟格局、技術格局以及與之相伴的信息傳播格局，如同三駕馬車拉著整個社會快速進 入一個新的時代。如果我們將衛星電視、有線電視看作是電視傳輸渠道擴張肇始的話，那么數字化技術則將這種擴張放大到幾何級。基于數字化技術的傳輸方式，所 代表的甚至不再僅僅是傳輸的硬件基礎，而是一種全新的理念了。

電視傳輸渠道的變化以及由此帶來的整個產業格局的變化，是所有人都未曾經歷過的。即使是在傳統領域擁有豐富投資經驗的電視臺、網，乃至專門投資機構，都有些手足無措和興奮過度。放松管制之后適逢網絡神話泡沫的膨脹，金融風暴之后新一輪投資熱錢也正尋找出口。因此，二十一世紀初的幾年間，幾樁天文數字的媒介并購案也就順理成章地出籠了。

按照規模經濟的基本思路，傳輸渠道增長意味著這個產業規模的擴大，似乎外部市場也擴大了，而同時，幾何級數增長的傳輸渠道并不要求傳輸硬件的幾何級 數增長（幾百套數字節目可以打包壓縮在一條傳輸線路中傳送，而并不需要增加幾百條單獨的傳輸線路），因此，至少在傳輸渠道上的相對成本下降了。數字技術和 衛星技術，使得電視節目以前所未有的廣度得到傳輸，理論上形成了一個不斷增長的外部規模市場。在電視機構內部，傳輸渠道的增長又降低了相對成本。因此，渠 道的不斷擴展成為解決所有問題的關鍵。

從世紀之初一直延續至今的媒介并購，走過了一段曲折的歷程。特別是在早期，以美國在線和時代華納并購案為代表，內容——渠道的結合雖然是作為未來市 場價值增長的核心點被提出來的，但是真正的邏輯核心卻是“渠道中心論”，技術的神話變成了渠道的神話，后者成為傳統媒體內容在新世紀的彌賽亞。

但今天我們再次回顧這段歷史的時候卻可以發現，這種以技術神化為基礎的渠道中心論思想，并沒有將傳統媒體帶出多遠。渠道和內容的簡單拼貼并沒有帶來 真正的規模效益。問題的核心不在于規模的大小，而在于規模經濟中另一個重要的概念，歧異優勢。所謂歧異優勢是指是一種差別優勢，是產品在品質、功能等方面 的獨特性。具備獨特性的產品具有不完全替代性，憑此可以阻止替代品的競爭。

看今日的媒介并購，雖然數額依然巨大，但是相互之間仍然存在著很大的差別。仍然以當年轟動一時的時代華納和美國在線的并購案為例，兩家看重的是內容 的渠道出口，是傳統的內容巨頭和新興的渠道巨頭的結合。而默多克在上個世紀80年代就收購了FOX電視網，但是直到2003年，他才成功地從休斯公司手中 買到衛星電視公司DirectTV，從而造就了媒體帝國真正的渠道基礎。每家企業都有自己獨特的文化，在兩家巨頭之間調和不同的文化顯然是一件難事，否則 也就不會有那么多不成功的并購了。而像默多克這樣處于上升期，同時在內容和渠道建設上拓展的方式也許才真的能夠將一種公司文化貫徹下去。

渠道的價值在于，如果節目內容是過剩的，商業價值決定于兌現環節，即面向消費者的渠道。而內容的價值在于，如果渠道是過剩的，那么內容就會成為相對稀缺的資源，盈利的關鍵變成了誰擁有更好的內容。

幾十年來，有線電視一直是時代華納的核心業務和最大的利潤來源。但是最近時代華納卻在考慮減持旗下有線電視子公司的股份。雖然迄今這還停留在計劃階 段，但是一旦實行，這將極大地改變該公司的性質，從而由傳統的媒體公司向真正的“全媒體”內容提供商轉變。默多克在全球范圍內的上星落地行動，一方面是為 了擴大盈利基礎，另一方面卻仍然是一家新興的媒體公司不斷融入主流媒體圈的努力。渠道本來就只是一個工具而已。

基于數字技術、網絡和衛星傳輸技術的電視傳輸渠道的擴張，也曾經讓“內容為王”成為一句流行語。傳輸渠道限制的圖譜曾經讓所有人歡呼雀躍，但是當大 家緩過神來的時候，卻發現如果沒有好的內容，空守著幾百個頻道是沒有任何意義的，更何況頻道資源仍然在不斷增加，網絡更是一個幾乎沒有技術邊際的空間。進 入門檻降低之后，這也不再是排他性的獨特優勢。這時，誰有好的內容，好看的節目，自然就應當成為市場的寵兒。2005年索尼收購米高梅，正是看中了后者擁有的 4000多部電影的資料庫，從而能夠讓索尼掌握美國電影市場50%的影片資源。

但是所謂“內容為王”依然是一種簡單思維，遵循的是同技術基礎之上的“渠道至上”一樣的邏輯。因為按照規模經濟的理論，規模優勢分成兩個方面：內部 規模優勢和外部規模優勢。內部規模經濟是指由于廠商內部生產規模的擴大而引起的生產率的提高和成本的下降。外部規模經濟是指單個廠商從國內外同一產業內部 其它廠商的發展中獲得的生產率的提高和成本的下降。在一個你中有我，我中有你的媒介時代，資本是流動的，內容是可以被無限量復制的。機械復制本身就是現代 社會在文化方面的一個突出特征。

好的節目內容當然具有吸引力，但是在一個外部規范不健全，或者執法成本高昂的環境中，復制甚至是盜取行為反倒能夠讓經營者降低相對成本并迅速獲得回 報。今天的盜版行為已經不再是復制一部書或者是一張電影光盤了。今年維亞康姆旗下的MTV Networks根據重組計劃解雇了亞太總部的84名員工。廣告占MTV亞太業務收入的75%—80%，但在亞太業務經營10年之后，這塊收入仍不足以讓 他們實現盈利。行業調查顯示，今年亞洲的電視盜版行為讓付費電視運營公司損失了11.3億美元的潛在收入。

而在節目制作領域，抄襲與克隆的現象同樣存在。節目傳送渠道的盜版，加上節目制作領域的抄襲，使得劣幣驅逐良幣在電視領域重演。

因此，所謂內容為王，在一個外部規制仍然不健全或者正在調整的現實環境中，多少顯得過于樂觀。因為好的內容，雖然從源頭上來說仍然是一種稀缺資源， 但是通過無限的復制與放大，已經不再能夠成為經營者手中的一張王牌。經營者居于產業鏈的哪個位置，確實能夠說明其實力與地位，但是這并不是決定性因素。

渠道和內容，哪一方是電視機構的核心競爭力？答案并非其中任何一方。橫向對比最近十年來國際傳媒業的發展，資本是戰術層面的直接驅動力，而涵蓋了內容制作、技術實現、服務推廣等諸多因素的應用模式，才是最終的產業推動力量。

核心競爭力的重要特征是不可替代性。任何具體的確定化的節目和渠道都具有可替代性。這也解釋了為什么近幾十年，基于渠道的有線電視公司和基于內容的電視網絡在 需要的時候相互進入對方的經營領域并非想象的那么困難。雖然另起爐灶也并非難事，但是默多克卻依然熱衷于收購像《泰晤士報》這樣的傳統媒體，今年更是出手 闊綽地意欲收購專業內容提供商道瓊斯公司，大大高于市場預估的出價，甚至讓一向堅決反對并購的公司持有者班氏家族也猶豫不決起來。而在傳輸渠道上橫跨數字 平臺和衛星平臺，并大力向網絡平臺延伸的新聞集團，看中的恰恰是泰晤士和道瓊斯這樣的專業媒體所具備的核心競爭力，即在某一領域的社會聲譽和內容生產機 制。這種幾十上百年積淀下來的獨特競爭優勢，是再強大的內容集成和渠道擴張都無法復制的。

從資本的角度來看，進入這些傳統大媒體能夠讓經營者快速獲取其既有的優質資源，即使一次性的付出高于市場價值，但相對于自己建立一個全新的體系仍然 是合算的——在降低自身進入門檻的同時將其他競爭對手隔離在外。從應用模式的角度考察，新聞集團一向引以為豪的是其全球范圍內最成功的垂直管理體系，能夠 將經營者的理念貫徹到底。對資本力量的批評也同樣是基于此，認為“傳媒大鱷”使用保持獨立性為誘餌，在收購之后卻往往對原有媒體進行大刀闊斧的改造以適應 新的資本文化。

但是內部規模優勢只是問題的一個方面，以前我們在討論組建媒體集團的時候，也往往過于樂觀地認為只要組合在一起，集團內部各部門之間就一定會產生組合優勢，降低成本。后來的事實表明，無論在市場發達的歐美，還是在產業起步不久的發展中國家，這種想法都把問題看得過于簡單。但是在外部規模優勢方面，情況卻不一樣。所謂外部規模優勢，可以形象地比喻為“邊干邊學”、或者“干中學”的過程。外部經濟的 兩個方面，即外部技術經濟和外部貨幣經濟，分別給經營者帶來先進的技術和擴大的市場規模。傳輸渠道極大豐富的前提下，硬件雖然是一個必要的條件，但卻不是 充分條件，也不再是和競爭對手相區別的歧異優勢。作為一種以 “創意”為賣點的產業，媒體的內容和創意可以被復制，但是真正吸引資本的，已經由過去帶有壟斷性質的渠道，變成創意的機制，也正是西方傳媒業界正在展開的 “軟實力”之爭。

三、全媒體爭奪戰

雖然媒體發展的趨勢越來越強調分眾，強調定制，但這只是一種利益實現方式的調整。對于任何一家大型的媒體公司來說，太過細小的市場都無法形成規模效 益。無論是像Direct TV還是Dish Network這樣的衛星電視體系，還是基于網絡的視頻內容服務，基本的工作方式依然是在一定規模之上的打包服務。所謂的內容提供和定制，是媒體和消費者 共同完成的。新崛起的網民自制視頻網站YouTube，就受到了Google和其他傳統電視媒體的垂青，在內容和傳播方式上開始強調不同媒體之間的融合。 傳統電視的邊界正在消失。這也解釋了為什么時代華納計劃出售旗下以往最盈利的有線電視子公司的股份，而向“全媒體”的方向發展。

因此，西方發達國家包括電視在內的大眾傳媒，越來越注重“全媒體”的發展方向，而不再強調某種單獨的傳輸渠道。因為在渠道越來越多元化，而消費者總數不會大量增加的情況下，只有打通媒體之間的邊界，才能獲得更大的市場，從而實現規模基礎上的盈利。

這種努力還基于西方，特別是美國廣播電視網絡幾十年積累起來的經營理念和經驗。其特點即集中力量，在打通渠道的基礎上，又實現了集中和分化兩種模式 的融合。電視網中的加盟臺根據地方特點制作地方節目，而聯播網則提供制作精良的大型節目。這樣，作為“渠道”的加盟臺基礎穩固，而聯播網則能夠建立廣泛的 社會聲譽，并形成科學的市場評估體系和節目創作體系，形成原 創機制，從而擁有規模經濟上的歧異優勢。其合理性和本質精神，正通過新的方式融入到未來媒體行業的發展過程中。如果我們將地方加盟電視臺看作是電視網的分 銷渠道，那么現在以及將來，電視將越來越變成為“全媒體”網絡的一種渠道，一個組成部分。而這張網絡背后，是掌握內容，特別是掌握獨特內容生產機制的內容 提供者。

對于中國的電視業，渠道和內容兩方面的問題都還沒有得到很好的解決。三級廣電體制和按照行政區域和級別劃分的電視臺，其小而全的基本形態仍然沒有根 本改變。一方面是維護地方利益的考慮，另一方面卻是發展滯后的彷徨。建立一種既集中，又分化的松散型聯合模式，是在不觸動現有廣電管理體制之下的出路之 一。一家獨大的壟斷模式并不能讓一個行業獲得發展的動力，而諸侯爭霸的局面在監管體系仍然不健全的情況下，更可能帶來的是劣幣驅逐良幣的結果，同時也喪失 了規模經濟的效益。放寬歷史的視野，建立更加科學的渠道體系，更加健康的內容產制體系和原創機制是大勢所趨。規模經濟并非什么新的理論與思路，卻依然在西方媒體的經營管理中發生作用，也值得中國的廣電業在未來的發展中認真思考和運用。

[參考文獻]

辜曉進（2006），《美國傳媒體制》，廣州，南方日報出版社

克雷格（2005），《大手筆：美國歷史上50起頂級并購交易》，北京，華夏出版社

梁小萌（2000），《規模經濟和產業集聚及區域協調———入世后我國產業競爭優勢的培育》，《改革與戰略》2000年第5期

約翰•菲斯克（2005），《電視文化》，北京，商務印書館

汪丁丁（2002），《制度分析基礎：一個面向寬帶網時代的講義》，北京，社會科學文獻出版社夏倩芳（2005），《廣播電視放松規制與重新界定公共利益》，《現代傳播》，2005年第4期

卡倫•羅斯，弗吉尼亞•奈廷格爾（2006），《媒介與受眾：新觀點》，北京，北京大學出版社

Adams, W. and F. Schreibman （eds） （1978） Television Network News: Issues in Content Research.Washington, DC: George Washington University.

Alan B. Albarran（2006），Handbook of media management and economics，Mahwah, N.J. : L. Erlbaum Associates

Doyle, Gillian （2002）: Understanding Media Economics. London: Sage Publications.

Nancy K. Baym（1999）.Tune In, Log On. London: Sage Publications.

《時代華納將考慮減持有線子公司股份》，《華爾街日報》，http://chinese.wsj.com/gb/20070417/bus182519.asp?source=NewSearch

《再談Apple TV》，《華爾街日報》，http://chinese.wsj.com/gb/20070329/mmb164047.asp?source=NewSearch